Minha homenagem a um grande inovador que eu admiro muito.
O post a seguir é uma tradução livre de um dos melhores artigos que já li sobre inovação, o “You might not be innovating when…“. O autor do post original é Dave Rothschild, um grande profissional que trabalha sobretudo com inovação. Além de um currículo impressionante (Apple, Sun e Intel são só exemplos de por onde ele já trabalhou), Dave escreve ótimos artigos sobre inovação e design de produto. Eu aprendi muito sobre Jobs To Be Done com ele.
Dentre esses posts que eu gostei bastante de ter lido, um deles me marcou mais. Quando se trabalha com desenvolvimento de produtos é muito comum se ver em situações que parecem não ter precedentes, não em experiência própria, tampouco na literatura. Mas de vez em quando alguém descreve determinadas situações as quais você se identifica e aos poucos você encontra um caminho para uma possível solução para o seu atual problema.
Esse é o caso do post de Dave que eu traduzi. Espero que ele lhe ajude assim como me ajudou. Daqui para baixo é tudo tradução 😉
Você pode não estar inovando quando…
- Você nunca falou com ninguém que usa o seu produto.
- A gerência definiu uma estratégia e diz que agora é só executar.
- Você passa mais tempo olhando para slides do PowerPoint do que fazendo qualquer outra coisa.
- A gerência e os funcionários usam palavras e frases diferentes para descrever o que é uma “necessidade do cliente”.
- Há palavras sofisticadas nos slides que descrevem o quão ótimo é esse novo projeto de inovação. Leve para qualquer pessoa fora da empresa e ela diria: O que é isto? Por que eu usaria isto?
- Para um novo produto inovador, o roadmap é definido por uma lista de funcionalidades, na sua maioria coletadas de clientes importantes pela equipe de vendas.
Qual o propósito desta lista (mais itens abaixo)? Se você é um gerente sênior, talvez ela lhe ajude a pensar sobre suas iniciativas de inovação de uma maneira diferente. Talvez os fracassos com inovação não sejam culpa dos funcionários ou de uma execução ruim. Talvez haja um modo diferente de descrever os “fatos”. Talvez a empresa não seja clara no job que o cliente está tentando fazer e, portanto, não é capaz de criar uma experiência e uma solução para resolver esse job de um modo único.
Para resolver esses itens da lista, por favor comece lendo “Competing Against Luck” de Clayton Christensen, professor de Harvard. E depois leia “When Coffee and Kale Compete” de Alan Klement.
Se você está “penando” e cético no projeto inovador que você está trabalhando, talvez alguns desses pontos façam sentido para você. Talvez exista uma narrativa diferente (também conhecida como história) para as razões das coisas não estarem funcionando. Talvez todos os fatos que você vê sejam um quebra-cabeças que criam uma imagem diferente. Comece lendo “Competing Against Luck” de Clayton Christensen. Esse livro vai lhe ajudar a ver uma imagem diferente do quebra-cabeças de problemas ao redor de inovação que você vivencia.
- Os modelos de negócios das empresas existentes são o meio padrão de se fazer dinheiro com inovação.
- Ninguém fora do time de desenvolvimento diz “não” a novas funcionalidades.
- Diz-se buscar simplicidade. Mas as ações e listas infinitas de funcionalidades dizem a verdadeira história.
- Não há discussões acerca de quais situações uma nova inovação será usada.
- Os gerentes não estão cientes dos atrasos nos projetos quando eles ocorrem e, sim, somente antes de alguma entrega grande e importante.
- “Os gerentes confundem o fim de uma ilusão com o início de uma crise.” A ilusão talvez seja um projeto de inovação que está fora de controle, mas a gerência não observa os indicadores até que uma grande crise estoura. Então começa o jogo “De quem é a culpa do fracasso?” Na verdade, é provável que toda a abordagem de inovação foi equivocada, o que é de responsabilidade da gerência. (frase de Gerry Weinberg).
- Quando erros são cometidos, pessoa são ditas culpadas.
- Pessoas são demitidas ou colocadas de lado quando seus projetos falham.
- Ninguém fala sobre os fracassos e o que se aprendeu com eles.
- Não há um processo para que os gerentes comparem o que foi planejado com o que foi feito.
- O calendário é a principal ferramenta para expor projetos que fracassaram e os erros da estratégia tomada. (from Gerry Weinberg).
- Iniciativas de inovação precisam ser resguardadas por analistas terceirizados.
- Na sua empresa “lean” é usado somente na cafeteria.
- Você escuta pelos corredores coisas como: “Clientes querem X”. “Não tem ninguém que queira Y”. “Todos os usuários estão frustrados por causa disto”.
- As métricas usadas para medir o sucesso ou o fracasso de projetos de inovação são em primeiro lugar financeiras.
- Não há métricas que mostrem se o produto da empresa está continuamente ajudando os clientes a terem progresso em suas vidas. (Mais provável, ninguém na sua empresa sequer sabe o que isto significa).
- Você ainda não está usando Jobs To Be Done.
Apêndice… mais alguns indicadores.
- Planilhas são as ferramentas principais para ver o futuro da inovação.
- Você está decidindo dar sequência ou não a projetos de inovação com base em análises financeiras.
- Os gerentes não incentivam analisar, conversar e se engajar com clientes que pararam de usar o produto da empresa.
- Nós não podemos inovar porque somos uma empresa que faz X.E X não é o caso de um job que clientes querem fazer.
- Há uma espécie de votação a respeito de quais projetos de inovação serão descontinuados.
- O time de desenvolvimento não são encorajados a falar com os clientes.
- A palavra “experiência” é usada ocasionalmente, mas não há nenhum tipo de story board de qual a experiência que se quer para o usuário.
- O time de desenvolvimento não recebe feedbacks dos clientes acerca de como eles realmente utilizam o produto, o que está funcionando para eles e o que não está (em relação ao produto, bugs não entram aqui).
- Não há um orçamento para projetos de inovação.
- Gerentes afirmam que a empresa inova, pois ela desenvolve a lista de funcionalidades que os clientes estão pedindo.
- Inovação é demonstrada com “demos” públicas. Internamente, todos sabem que na verdade ninguém sabe direito como vai fazer para que o produto funcione desse jeito.
- Quando os gerentes dizem: “Nós estamos comprometidos com essas funcionalidades agora. Assim que entregarmos elas, nós vamos começar a inovar”.
- Não há interações contínuas (validação) com clientes em potencial enquanto o produto é desenvolvido. Nunca se fala em MVP.
- Fracasso não é tolerado e é mostrado como algo ruim.
- A gerência diz querer produtos que curem dores do cliente, mas essa é toda a orientação que eles dão.
- Não há investigação sobre as soluções concorrentes que os clientes contrataram ou poderiam ter contratado para resolver o job.
- Inovação é determinada pelas preferências pessoais dos executivos e o meio não permite ou encoraja desafiar essas preferências.
- Não há métricas que mostrem como os clientes medem o sucesso na hora de resolver um job.
- Ninguém nunca se perguntou: “Quem é o nosso cliente ideal e que passos ele toma para resolver o seu problema (job) atualmente?”.
- Quando alguém do time tenta discutir acerca de como o produto pode fazer o cliente se sentir, todo mundo diz que se preocupar com isto é besteira, que não é relevante, que este é o trabalho de outra pessoa ou, então que isto tudo é muito subjetivo.
- Dados qualitativos obtidos através de entrevistas são marginalizados em comparação com dados estatísticos (Depth vs. Breadth model, não tem tradução para isto).
- As reações diante do fracasso são mais severas que o próprio fracasso.
- Junte o time. Peça para cada um escrever num papel o problema que eles estão resolvendo. Nenhuma resposta bate com outra.
- Os gerentes justificam a priorização do que eles querem dizendo que os clientes não sabem do que precisam.
- Os gerentes têm uma ideia de inovação. Desafiá-la não é permitido. Eles adoram a ideia e não encorajam mais validações acerca do problema que ela resolve ou pelo menos ideias alternativas.
- Diversidade de opiniões não recebem valor. Debates construtivos são altamente desencorajados.
- Depois de mais uma “reorganização”, os processos continuam mais focados em eficiência do que em eficácia. “Nós estamos ajudando o usuário a ter progresso” V.S. “A quantidade de coisas que vendemos ou a quantidade de prospectos que entram no funil”.
- Ninguém é empoderado a criativamente contribuir para resolver problemas de inovação.
- Alguém diz: “Não há competidores para essa nova ideia.
Sim, a lista é comprida (e aqui não é mais tradução).
Dave vai a fundo e longe com sua lista de indicadores de que uma empresa não sabe trabalhar com inovação. Mas ele fez isto justamente para elucidar o problema para a maior quantidade de profissionais nesta situação possíveis. E, diga-se de passagem, ele foi muito feliz em fazer isto.
Eu gostei bastante de traduzir um post (este é o primeiro post que faço assim) que admiro. Se você gosta dessa ideia de divulgar no nosso idioma o trabalho de profissionais que escrevem em inglês, me avise sobre algum artigo ou post que gostaria que eu traduzisse 😉